Интервью

Павел Трофимов: «Главное – не забывать, что, какой бы сложной и невыполнимой ни казалась задача, настоящей команде это под силу»

image

- Павел Викторович, что вы можете сказать в целом о ходе проекта? Оправдались ли ожидания от работы команды?

- Без максимальной вовлеченности бизнеса в проект успешного внедрения не получится, несмотря на профессионализм и опыт команд ЦК SAP и подрядчика. Проекты такого масштаба требуют максимальной мобилизации и приложения сил от всех участников.

К формированию команды газовых предприятий подходили ответственно. Отбирали участников, учитывая профессиональный опыт, потенциал коллег, так как в ходе проекта приходилось работать с совершенно новым для нас материалом, терминологией, алгоритмами процессов.

На начальных этапах, от GAP-анализа до обучения и тестирования системы, было сложно. Но все в команде понимали, что 1 января старт, и, если не сработаем качественно до него, будет еще сложнее. В этой части работа коллег превзошла все ожидания – слаженная и уверенная, в обстановке взаимной поддержки и партнерства, она стала основой успешного старта и достаточно быстрой стабилизации целевой системы. Как результат – выход на извлечение эффектов от эксплуатации SAP и досрочное начало, передача финансово-учетных функций в общий Центр обслуживания компании.

- Как проходила подготовка к запуску SAP? Чего удалось добиться? Какова роль высшего руководства в этом?

- Отличительная особенность нашего проекта в том, что он охватывал сразу две компании (АО «Норильсктрансгаз» и АО «Норильскгазпром») – два юридических лица, обособленных по технологическому принципу (добыча и транспортировка). В каждой – свой управленческий персонал, возглавляемый генеральными директорами.

Основная задача проектной команды была в том, чтобы структура управления проектом работала независимо от особенностей (кто в какой компании работает) и решала задачи комплексно, сразу для двух предприятий. Для руководства важно было с самого начала создать такие условия и систему мотивации, чтобы каждый член команды действовал в интересах всего проекта, а не в рамках отдельно взятой компании.

Роль высшего руководства – генеральных директоров, безусловно, в такой ситуации очень важна. С самого начала и на протяжении проекта генеральными директорами компаний (Шилыковским М.И. и Чистовым А.Ю.) постоянно подчеркивался высокий приоритет задач, до всего персонала компаний доводилась необходимость максимальной вовлеченности во все активности, связанные с внедрением SAP ERP. Особое внимание уделялось безусловности выполнения всех текущих задач с надлежащим качеством и в установленные проектом сроки, поддерживались любые полезные инициативы.

Благодаря такому отношению высшего руководства газовых предприятий успешно работала и дала свои положительные плоды на запуске система нематериальной мотивации. Каждую неделю после старта в компаниях выбирались лучшее функциональное направление и лучший пользователь. Передовиков проекта в качестве поощрения приглашали на еженедельные оперативные совещания генерального директора в своей компании, где в торжественной обстановке производственной планерки им вручали переходящие кубки. Информация о победителях размещалась на информационных ресурсах компании. В такой соревновательной атмосфере прошли первые три месяца после запуска, а по итогам закрытия квартала кубки (по одному в каждой компании) были вручены особо отличившимся коллегам и утратили свой титул переходящих – остались у них навсегда.

Важно отметить, что проект реализовывался на предприятиях газового комплекса одновременно с внедрением SAP ERP в Заполярном филиале, под общим руководством штаба SAP ERP по НПР во главе с первым заместителем директора ЗФ – финансовым директором Матюшиным К.Р.  

Поддержку наших старших коллег из Заполярного филиала и главного офиса компании (проектного офиса и функциональных департаментов) мы чувствовали постоянно. Она не была формальной. Это касалось как методологических вопросов, полные ответы на которые всегда можно было получить – независимо от времени суток, расстояний и часовых поясов, так и поддержки в организационных вопросах.  Нельзя не вспомнить, как качественно удалось организовать обучение пользователей газовых компаний, когда штаб НПР выделил нам оснащенные всем необходимым учебные классы.

- Какие подходы, на ваш взгляд, помогли достичь успешного результата в старте и дальнейшей поддержке системы?

- Первое – это качественная работа ЦК SAP и бизнеса в подготовительный период. Очень важно было сразу включиться в процесс обследования, концептуального дизайна системы и подготовки перечня GAP. Выработать мероприятия по реализации организационных изменений и т.д. Здесь проектной командой сразу были выставлены правильные ориентиры, которые после старта позволили быстро получить эффект и положительно сказались в целом на результатах.

О чем речь – любое отклонение бизнес-процесса в компании от того, как должно быть реализовано в целевой системе SAP ERP, всегда рассматривали скептически. Начинали с оценки того, что в SAP уже сделано, исходя из корпоративной методологии, и, так как это шаблон, значит алгоритм процесса верный, таким он и должен быть. Таким образом, бизнесу надо решить, как настроить взаимодействие в компании, чтобы «в жизни» было полное соответствие реализованному в системе. Это сложно, но если сделать, то сильно облегчает работу после запуска.

Второе – уже до старта в исторических учетных системах были организованы основные процессы по тем же алгоритмам и требованиям к справочной информации, как это работает в SAP ERP. 

Например, методика формирования себестоимости в исторической системе может работать по алгоритмам SAP ERP – с применением целевой структуры мест возникновения затрат (МВЗ), с использованием баз распределения, как в целевой системе и т.д. 

Третье – особое внимание уделялось параллельным с проектом активностям. Например, проекту АСУ НСИ, основная задача которого – привести в соответствие целевым параметрам нормативно-справочную информацию исторических систем. Успешная нормализация – залог качественной миграции данных, а значит, старта и последующей стабилизации системы. В этом вопросе одним из ключевых решений проектной команды был полный запрет оприходования новых позиций материально-производственных запасов, товаров и оборудования в исторической системе (на базе 1С) без нормализации (присвоения кода ЕНС) в АСУ НСИ.

Четвертое – до запуска постарались максимально решить все технические проблемы. В этом вопросе огромную работу провело управление информационных технологий и связи газовых компаний. Прошли три тестирования качества канала связи на различных нагрузках удаленных промысловых площадок. Установлено необходимое оборудование в Красноярском представительстве АО «Норильскгазпром». Своевременно закуплены (при поддержке штаба SAP по НПР) новые и заменены автоматизированные рабочие станции, не соответствующие техническим требованиям для работы в SAP ERP.

- Насколько сложно было освоить SAP специалистам? Какие трудности удалось преодолеть?

- Трудности в какой-то степени были обусловлены тем, что предприятия газового комплекса по локации — это не только Норильск, но и Красноярск, Дудинка, поселок Тухард, вахтовые промысловые поселки в двух субъектах Российской Федерации. В такой ситуации важной задачей было обеспечить качественную и максимально быструю поддержку удаленным подразделениям. Здесь необходимо отметить очень гибкий и профессиональный подход к проблеме удаленной поддержки со стороны подрядчика BearingPoint и ЦК SAP.

Проектная команда старалась не оставлять без внимания ни одного обращения пользователей. Работала по обращениям системно. Сначала уделили внимание качеству задаваемых вопросов. У пользователей часто на этапе запуска элементарно не хватает компетенций, чтобы верно сформулировать или описать проблему. Из-за этого очень много времени может уйти на первичную обработку запроса. Затем пришло понимание, что многим пользователям сложно представить всю цепочку процесса. В рамках своих должностных обязанностей они делают операцию в один-два шага, а предыдущие и последующие шаги – за другим подразделением. Соответственно, если возникает проблема или ошибка, сложно понять, на каком этапе что было не так. Проектная команда нашла следующее решение – визуализация процессов. Стали создавать для пользователей блок-схемы основных операций (заявление потребности, оприходование, выдача МПЗ, инвентаризация, и др.), где каждый шаг имеет ссылку на необходимую транзакцию и процессную инструкцию, размещенную на портале.  И дело пошло…

- Какие прогнозы были в начале проекта? Оправдались ли ваши ожидания после запуска SAP ERP?

- Прогнозы были, безусловно, положительные. Так как специалисты, работающие в газовых компаниях в различных функциональных направлениях хозяйственной деятельности, отличаются высоким профессионализмом и особенным отношением к делу. Есть у нас даже такое понятие – «семья газовиков», которое как нельзя лучше подчеркивает уровень доверия и партнерства.

По мере реализации проекта и запуска системы ожидания не только оправдались – команда внедрения газовых предприятий продемонстрировала пример высокой дисциплины, качественной и глубокой проработки всех процессов, что послужило основой для успешных закрытий в целевой системе отчетных периодов с опережением плановых сроков.

- Как вы считаете, внедрение системы послужило профессиональному развитию и получению новых знаний и навыков у участников проекта?

- Безусловно, проект позволил раскрыть и в полной мере проявить профессиональный потенциал многих коллег, как в команде внедрения, так и тех, кому пришлось после старта системы осваивать новые процессы в силу своих должностных обязанностей.

С большой гордостью за коллег хочется отметить, насколько сильно выросли управленческие и экспертные компетенции у руководителей функциональных рабочих групп (далее – ФРГ) проекта. В условиях огромного потока операционных задач приходилось, без ущерба для качества процессов по внедрению системы, планировать и организовывать работу по своему функциональному направлению сразу для двух компаний! Надо понимать, что если руководитель ФРГ работает в одной компании, а в составе группы есть коллеги с двух предприятий, то в его новой команде у него нет должностных полномочий. В такой ситуации руководить он может, опираясь исключительно на свой профессиональный авторитет, партнерство и стремление к общему результату. Тот, кто, достигает поставленных целей в таких условиях, настоящий «Лидер без титула», как у Робина Шарма.

Кроме того, участие в таком проекте и работа в новой системе всем открывает новые возможности, как профессиональные, так и личностные: меняются привычные условия, происходит мобилизация своих усилий на развитие новых навыков и компетенций.

- Чем коллективу можно гордиться, за что их можно поблагодарить? Что бы вы хотели пожелать участникам проекта?

- Коллектив задачу выполнил, и выполнил хорошо. Это не осталось без внимания со стороны руководства компании «Норильский никель». Хочется поблагодарить проектную команду (бизнес, ЦК SAP, BearingPoint), руководителей и вовлеченных коллег газовых компаний, функциональных департаментов главного офиса, Заполярного филиала, всех участников процесса за такой сложный и одновременно яркий, динамичный и эффектный проект. Мы сделали его вместе, одной командой, и эта работа даст еще много полезных плодов. Главное – не забывать, что, какой бы сложной и невыполнимой ни казалась задача, настоящей команде это под силу. И пусть сегодняшний результат станет точкой опоры и поможет на пути к новым профессиональным победам!

Читайте также

Смотрите также